人力资源的开发与利用

时间日期：2010-4-28 已被阅读次：[5827]

佛山市房建集团有限公司　曾丽霞

　　在当前市场经济体制下，人才资源是企业赖以生存和发展的第一资源。青年，是企业人
力资源的主力军。随着建筑市场竞争的日益激烈，建筑企业青年人才流失日益严重，如何留
住、稳定企业青年人才迫在眉睫。针对建筑企业特点，分析研究企业青年人力资源的开发与
利用对于将来企业的生存和发展具有重要的现实意义。
　　一、建筑企业青年人力资源的缺陷
　　1、数量少，所占企业人力资源结构比例不合理。建筑企业不同于IT行、新兴的高新技
术行，属于传统性的行业，企业相当一部分员工是“泥水匠”、“砖瓦匠”出身，而大部分
建筑企业前身是由国有企业转制过来，在改革的过程中，保留了相当一部分这些文化层次不
高但又具备较为丰富施工经验的老职工。以我们企业为例，40岁以上的员工占到员工总数的
49％，而30岁以下员工只占员工总数的4.92％，因为青年人才的缺少，导致学历知识结构层
次上的比例失调。如上述企业大专以上学历只占26.43％，而高中以下占到了63.2％。
　　2、学历高，技能水平较低。许多大学生理论水平很扎实，但在实际施工工作中却难以
下手，往往要向老“泥水匠”们学习。以我们企业为例，绝大多数青年职工在身体素质、情
商指数方面处于高效状态，他们身体条件好、思维活跃、充满激情；但在知识层次、技能水
平方面却只有一小部分青年站在高端，人才分布呈金字塔状。这犹如一个沙漏，两头大，瓶
颈小，制约了企业的高速发展。不过换个角度来说，瓶颈再小，所有的沙子都将漏下，每一
粒沙都有它存在的价值，如何开发和利用好青年人力资源对于企业来说至关重要。
　　3、思想浮躁，欠缺对本专业工作的热情。经常听到有些青年员工发牢骚“女怕嫁错郎
，男怕入错行”，“施工行业既辛苦，地位又低，待遇又差”等等。当然这种思想状态源于
当今整个建筑业行情以及企业的管理制度，但与其息息相关的是市场经济冲击下青年员工思
想上的过于浮躁并由此导致对所从事行业非正确的认识。
　　二、建筑企业青年人力资源的需求
　　根据马斯洛的需要层次理论，人存在着由低到高五个层次的需要：（1）生理需要；（2
）安全需要；（3）社会需要；（4）尊重需要；（5）自我实现需要。需要层次理论认为人
均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。通过我们与
青年员工的交流沟通，开展青年员工需求调查得知：他们比任何阶段都渴望着成才，渴望实
现自我的价值。青年员工对于企业能否为职工提供学习培训、交流实践的机会，能否提供公
平公开的竞争环境，能否提供职业发展导引体系，能否提供人性化服务等问题非常关心、十
分看重。求知、创新、成才成为大多数青年职工心中最为渴望的事，他们希望能够通过求知
这个方法和途径，通过不断创新这个实践的过程，来达到成才的目的和结果。
　　在企业的发展中，青年职工的这种需求最难能可贵，这种高级需求势必引出高效率、高
质量的工作行为，达到事半功倍的效果。“没有满意的员工就不会有满意的顾客，没有满意
的顾客就没有企业的发展进步”，如何为青年员工的需求服务，是企业开发和利用青年人力
资源首要考虑的问题。
　　三、建筑企业青年人力资源开发与利用的举措
　　在了解了建筑企业人力资源的缺陷与需求后，我们需要对症下药，激励对于组织经营至
关重要，无论一个组织拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则
这些资源不可能被诸使用。所以说，“管理深处是激励”，根据激励这一核心原则，建立、
实施一整套科学合理的人力资源管理体系。
　　1、制定合理的人才需求计划，拓宽青年人才招聘渠道。
　　根据建筑企业青年人力资源状况，本着改革与创新的精神，合理调整企业人力资源结构
，制定合理的人才需求计划，扩充企业青年人才队伍。在采用参加招聘会、网上发布信息等
常用招聘方法同时，还可采用与大中专院校建立人才需求长期合作方法，如我们企业与华南
理工大学、广东工业大学、广州建筑工程学校等大中专院校招生办建立长期合作关系，通过
学校推荐能够更加便捷的找到企业所需要的人才。
　　2、加强青年的学习教育培训，形成有实力的团队组织。
　　建筑企业要根据青年的特点和需求，结合企业的发展战略，结合企业文化特色，帮助青
年设计规划个体学习目标和措施，加大对青年职工的培训力度和深度，拓展青年整体搭配水
平和提高实现共同目标的能力，通过团队学习增强青年的参与感，对团队的愿景和目标凸现
强烈的承诺感，增强凝聚力、应变力和创新能力，以个体学习带动团队学习，以团队学习影
响个体学习，形成个体与团队互动学习模式。企业可通过实施青年人才工程，通过开展青年
文明号、青年岗位能手活动，有计划开展青年读书学习培训活动等一系列举措，促动青年个
体与团队的学习进步。
　　3、大胆培养和使用青年人才，建立合理的用人制度。
　　转制后的建筑企业应打破传统的排资论辈和领导任命式的国有企业用人制度，重视培养
青年人才，建立合理的绩效考核机制和科学的职业发展导引体系，在公开公平的竞争环境下
为青年员工提供一个能者皆上的舞台。在我们企业，近年来有才干的青年员工都受到了企业
重用，90年代毕业的大学生80％现今处于企业中层以上位置，近几年毕业的大学生也都成长
为部门的骨干，被列为下一步的人才使用计划。“用事业留住人才”，给青年员工一个充分
发挥自己才干的空间，在属于自己的舞台上实现自我价值。
　　4、制定公平健全的薪酬体制，吸引激励有能力的青年员工。
　　通过离职面谈我们发现，待遇低、分配不合理是青年员工辞职的一个主要原因。企业转
制以前乃至转制以后很长一段时间内，在工资待遇上存在很不公平现象。“干多干少一个样
”，大学毕业生甚至与打字员、司机等初级人员领的是同级工资。制定全的薪资政策与制度
，是企业人力资源管理过程中一项重大决策与基本建设，否则，只会导致企业人力资源的流
失，企业为此而付出巨大的成本。在转制后的第二年，我们企业制定新的薪酬体制，新的薪
资是在综合考虑企业的经济效益、支付能力、社会总体物价水平以及员工责任、贡献、能力
、职称、资历、学识等因素基础上进行计算的，并明确划分了薪资等级。新的薪酬体制对于
青年员工的工作态度和行为有很大的潜在影响，它能够鼓励员工提高工作积极性，从而工作
效率也得到提高。
　　5、积极建设企业文化，增强企业凝聚力。
　　组织文化是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。良好的
企业文化可以加强团体成员的交互作用，提高相互信任和接纳的程度，提高成员士气，增强
凝聚力，增强成员对企业的认同，促成团体绩效的提高。我们企业经过几十年的发展，形成
了稳健、进取的风格。我们讲求稳健，有利于克服青年员工的浮躁思想；我们讲求进取，有
利于激发青年员工的创新精神。两者结合，相得益彰。企业在转制后进一步加强团组织建设
，让青年有了自己的组织，举办形式多样的学习生活和丰富多彩文娱活动，将青年员工融于
一个大家庭，在这样一种相对宽松的环境下，青年员工学在其中，乐在其中，为塑立打造一
个“百年老店”的企业形象而共同努力。
　　以合理的薪酬、合拍的企业文化，大量的自我价值体现机会与到位的激励措施，足以让
青年人才参与其中、释放能量。“给我一个支点，我将撑起整个地球”，为青年人提供一个
支点就是我们可持续性开发和利用青年人力资源坚持不懈的起点和终点。

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