企业实施精化、细化管理的几个问题的探讨

时间日期：2009-5-5 已被阅读次：[6261]

广东省六建集团有限公司　陈宝琅　李静宇

　　[关键词] 精化、细化管理　面临问题　实施要求　应用效果

　　随着现时社会分工的日益精细化，一大批企业为了获得持续的市场竞争地位，便将常规的基础管理工作不断的向更深入、更经济的方向推进。因此，强化细化管理就是企业为了适应规模化和集约化管理的需要，建立的一种“精耕细作、强化细节并以提高效益为目的”科学管理方法。至今，随着我国加入WTO后，相关行业市场壁垒的全面解除，这种全球化竞争的热潮无疑给我们国内很多企业的管理提出了更加严峻的挑战，“精细化管理”也作业一种理念在我国被众多的行业、众多的企业追求与实践。毫无疑问，处于完全竞争市场环境下的建筑施工行业，如今要想在激烈的市场环境中处于有利地位，已经不能单纯地考虑仅仅依靠规模支撑发展的问题，走一条“集约化、精细化”管理的道路将是众多建筑施工企业的必然选择。现在结合我们的行业情况，对当前施工企业推行“精化、细化管理”过程中的一些问题，实施条件以及管理手段等方面进行探讨。
　　1 施工企业实施“精化、细化管理”面临的问题
　　长期以来，作为传统的建筑施工企业，一直处于一种“粗放式”的管理状态，建筑工程项目管理结果的好坏往往与主导项目的经理人“经验”密切相关，企业并没有形成真正意义上的、与市场接轨并伴随市场动态变化的企业内部定额，因此就出现不同的经理人管理同类型的项目，结果盈利水平却大不相同。随着建筑市场竞争的日益加剧，整个行业的利润也日趋微薄，很多施工企业因此不得不开始“精打细算”，应该说这已经对“粗放式”管理思路产生了巨大的冲击，但总体来看，目前施工企业贯彻“精化、细化管理”仍然存在以下几个问题：
　　1.1统一认识不足
　　1）对实施“精化、细化管理”重要性与紧迫性认识不足
　　在改革开放的近三十年时间内，可以说我国的建筑施工企业无论从规模上还是从技术水平上来看都取得了长足的发展，甚至于也产生了一批优秀的的具有国际竞争力的大型施工企业集团。但是，如果将自身与业内先进的国际承包商比较，我们的优势又能够占有几分呢？我们强调“成本领先”战略，我们贯彻“低成本竞争”，别无他法，当前只有靠自身精细、科学的管理才能实现。然而，当前仍然有些人对此估计不足——安于现状的有、能缓则缓的有、变相抵制的也有等等。
　　2）对实施“精化、细化管理”复杂性与长久性认识不足
　　“精化、细化管理”是一项复杂的系统管理工程，它是伴随着企业自身基础管理工作不断规范并不断深入的基础上提出的一种理念，其本身就是一个“进推行”的过程，因此我们不可能寄希望马上就能取得推行实效（当然个别除外），这点仍有人认识模糊，以致于有时看不到实施效果就表现出信心不足。
　　3）对实施“精化、细化管理”系统性与全员性认识不足
　　“精化、细化管理”方式强调管理流程的优化，强调流程运作过程中的每个环节都要精细，更强调参与各个环节管理的人员都要尽职尽责，按时保质完成各自的任务，其本身是系统化思想很强，要求全员都应积极参与，决不仅仅只是领导的事情，这一点也有部分人认识不到位。
　　1．2执行过程不足
　　①目标分解不够细：比如企业高层制订一个具体的目标后，往往没有人负责进行详细的推进策划就传达执行，未能将目标层层分解，结果导致操作层管理人员要么不理解、要么敷衍了事、要么操作失误等；②职责落实不够细，由于很多企业垂直管理的层级过深，有些任务在经多人传达后，“牛鞭效应”现象便时有发生，未能做到每步任务都准确落实到位；③过程监督不够细：很多情况结果的好坏是要用数据说话的，但是，多数施工企业的项目层上级管理人员往往只能通过很短时间的现场检查，听听汇报来达到过程监督的目的，由于缺乏必要的管理手段，项目数量多的情况下根本无力了解项目实际运作过程数据，甚至过程监督周期有时也很长，显得不够精细。
　　1．3 评估体系不明确
　　 1）评估指标体系不明确，对于管理结果的好坏，施工企业已经建立了相关的评估指标，但是对管理过程的好坏，尤其是项目管理，过程中究竟应该关注哪些动态指标，很多施工企业却并没有系统化的加以明确，比如项目资金的“收支比例”、客户意见的“响应效率”、项目信息反馈的“时效性”指标等等，究竟针对不同类型、不同条件项目如何进行界定才算运作正常呢？
　　2）比较参照系不明确。由于建筑工程项目高度分散的特点，不同项目管理的过程数据又不是彼此孤立，并且单体项目在进行WBS分解时存在较大差异，成本分析时有的按工程部位分析，有的按材料耗用分析，无论从时空上还是比较对象的确立上，参照系仍然不是很明确，凭个人经验成分仍然较多，尤其是项目层管理人员。
　　3）过程考核系不明确。前面提到过程检查以及评估指标，由于这两点存在一定缺陷，使得我们在对施工项目管理的过程中，对于发现的问题如何进行考核评价，缺少必要的尺度，仍然存在较大的随意性，比如命令式的提倡“将功补过”，指导式的进行“亡羊补牢”，最终还是希望寄托在结果的考核上，可惜每个建筑工程项目的“一次性”特点决定了它没有重新来做的机会。
　　2 实施施工企业“精化、细化管理”的要求
　　2．1 工作流程化
　　事实上，具备一定规模的施工企业不能说没有运作流程，但是，其中暴露出来的“流程审批过程冗长，审批权限界定不清、各个环节操作记录不规范”等问题也极大地影响了企业的管理效率。因此，当前施工企业十分有必要对自身管理流程进行深刻的反思与优化，建立流程管理指导下的管理体系，为实施“精化、细化管理”奠定基础。
　　2．2 数据格式化这里主要是指流程运作过程中各环节业务用表的设计，决定不能够因人而异，换一个人就“制订一张表格”，格式五花八门，以致于有的数据多次重复采集，并且缺乏采集规范，结果极不利于工作的分析与决策，并且费时耗力。对业务工作的详细分析，建立规范格式化的数据用表也是做好精化细化的一个前提。
　　2．3 分析自动化
　　“精化、细化管理”更多的需要用数据分析说话，而对于一个有一定规模的施工企业而言，如果项目经理部的上级管理人员过多的时间陷于管理过程数据的收集与整理，往往就没有太多的精力用于管理的分析与改进，因此，常规的业务处理过程数据必须经过系统分类，利用现代信息技术手段，达到分析的自动化，这样才能产生一个良性循环，一步一步迈向管理精细。
　　2．4运营网络化
　　“跨地区、多项目”管理已经是很多施工企业的现实，管理链条的加长与管理幅度的加大也引起施工企业部分管理成本的急速上升，如何实现扁平化，网络化的管理已经受到普遍关注。所以，达到网络化的运营管理也是施工企业走向精细化管理的一个现实要求。
　　3 实施施工企业“精化、细化管理”的手段
　　1）解决分散作业和集中管理的矛盾
　　由于工程企业的特殊性，远程作业、集中管理是工程企业独特的管理特点。通过该项目管理平台，使得项目各个阶层的管理人员在统一、共享的信息平台上进行办公，并按照规定的流程进行业务的处理，提高工作效率，强化过程控制。该平台数据高集成、并实时传递。管理者能够及时发现管理过程中出现的问题，采取相应的管理措施和手段，及时响应，快速决策。
　　2）提高项目成本管理水平
　　整个系统以成本控制为目标，将项目的施工图预算、施工预算、目标制造成本、实际成本贯穿整个项目成本管理过程，并按照分部分项工程逐步分解、细化。系统采用限额领料、预算控制等手段，通过量、价四算分析对比，预算和实际成本的对比分析，找出成本节超的原因，实时掌握项目的盈亏情况，控制项目成本，保证项目盈利。
　　3）强化物资管理水平
　　对于施工企业，物资成本占项目成本的大部分。同时由于施工过程的特殊性，项目上对物资材料的综合要求相对比较高，材料用量数字的一个差错就可以对整个项目造成极大的影响。通过建立项目管理系统的应用，控制采购流程，加强计划控制与消耗控制，强化库存管理，实现工程物资的科学化管理，控制材料成本。
　　4）严格控制资金管理程序
　　项目成本的发生都会以项目的资金支出为最终表现，因此在项目执行的过程中，以合同和预算为依据，将项目资金审批与项目合同、项目预算相结合，做到项目的过程控制，每一笔支付都要求有相应的合同和预算作为依据才能进行资金的支付，做到收大于支，减少项目的资金风险。
　　5）提高项目风险的控制力
系统按照约定的参数，自动进行预警，及时采取有效措施，将风险控制在萌芽状态，提高企业对项目风险的识别和控制能力。

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